流程再造管理流程提升徐工科技竞争力洗车水

“流程再造”管理流程提升徐工科技竞争力

“流程再造”一词在西方诞生仅仅10个年头，但在短时间内已被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。迄今为止，人类历史上还没有任何一种管理思想、方法，能够像业务流程再造那样发展迅速。徐工科技自2002年开始实施流程再造以来，企业取得了飞速发展，主营业务收入从2001年的15.1亿增长到2003年的35亿，两年就翻番，2003年实现利润比2001年增长63.4%.

打响流程再造战役

徐工科技1996年在深圳证交所上市，总股本从上市初期的1.199亿股，扩大到5.4508亿股，流通股从0.3亿股，扩大到2.1362亿股，经营业绩一直保持着稳定增长。公司虽然发展较快，但也孕含着隐忧。企业在发展过程中，按照产品专业化生产，逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式，主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车、旋挖钻机等，企业竞争实力较强。

一直以来各分公司均为独立核算的经营实体，在产品销售方面，营销公司和分公司均对销售负有责任，形成双重领导、双层管理；分公司的采购系统自行采购原材料物资，在货款回收和资金使用上由分公司各自进行；财务不能统一运作，资金分散管理，分散使用，造成资金使用效率不高。这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、销售渠道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠、人力资源得到不到充分利用等弊端。

从2002年开始，一场流程再造战役在徐工科技打响。本着分步、分阶段推进的原则，进行了营销、供应、财务、技术四大体系的流程再造。2002年3月，按照“营销集中、权责分明、资产重组、流程再造、制度支撑、细节协调”的原则，对营销体系进行了流程再造。撤销了各分公司的营销部，分公司不再承担营销职能，由营销公司集中行使营销职能，成立了8个销售大区，对31个驻外办事处进行了划分，完善了售后服务和备件供应体系，建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、规范高效的营销体系。

2002年5月，对供应体系进行流程再造，通过股权收购，成立了物资供应有限公司，将各分公司的采购职能集中到供应公司，原材料物资、配套件、标准件统一采购，统一供应，以规模采购、比价采购、招标采购等，降低采购成本，提高采购质量，同时积极探索适应徐工科技的企业物流链模式。

2002年7月，财务体系的流程再造又全面展开。统一分公司的财务机械模式，统一委派财务负责人、统一财务人员调配，统一资金管理，统一预算管理，统一税务管理。使股分公司成为利润中心、投资中心、决策中心。

2003年5月，技术体系的流程再造开始。在集团原有研究所的基础上，吸收下属三个分公司的研究人员组建徐工研究院。通过整体规划，分步实施，以徐工科技技术支撑为依托，统一公司的标准化特别是技术标准化工作，统一产品发展规划，承担股份公司主机产品的开发和研制以及基础零部件的开发研究。

提升核心竞争力

通过2002年以来进行了四大流程再造，经过一年运行取得了明显效果。2002年主营业务收入21.2亿元，同比增长40.56%；2003年主营业务收入达35亿元，增长65%。

成效远不止这些，通过流程再造后，销售决策统一由营销公司制订，营销公司集中策划，提高了决策效率，显现了整体实力。产品优势得到发挥，销售融通初显成效。按照质量、价格、服务、信誉、业绩等对合格供应商进行分析、优选，选出合格供应商327家，淘汰了151家，确认合格承运方13家。同时，资金集中管理、控制，提高了公司整体资金运作效率，资金筹措成本大幅下降，2002年公司财务成本比上年降低924万元。徐工科技财务部负责人介绍说：“虽然2003年钢材等原材料价格不断上涨，给公司成本降低带来了极大压力，但公司全年通过流程再造，累计共降本4990万元。”

进行到底

流程再造虽已取得很大成效，但离徐工科技真正达到整体化运行还有差距，如营销、供应集中统一尚需进一步深化，企业冗员问题解决不理想，信息传递仍采用原有方式，造成信息链拉长，信息流不畅等。

徐工科技的整体流程再造目标是：突出公司资产处置权、收益分配权、重大决策权、分公司经营者选聘权，强化战略规划、投资融资、资本运营、技术引进和开发、人力资源、市场营销等功能的建设，形成分层管理、精减高效、权责分明的管理体系。公司是决策中心，投资中心、利润中心，分公司是生产制造中心，营销公司和供应公司分别为专业化的销售、采购经营公司。营销、供应、财务、开发集中，重大决策权集中，生产管理权不放。

目前一系列措施已相应出台：今年1月徐工科技企业文化整合工作开始进行；2月徐工科技首次召开专门研究部署改革发展大计的职工代表大会。对于兼任徐工科技副总经理的各公公司总经理，徐工科技领导已明确表示他们行使副总经理的职能将尽快到位，由过去80%的精力放在分公司，20%的精力放在科技公司，向各占50%转变。

徐工科技总经理杨勇在谈到流程再造的成效时说：“通过实施四大流程再造，统一了徐工科技对外形象，提高了市场变化反映的敏锐度，适应了市场竞争，增强了公司的核心竞争力。”

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